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动态
二、学科建设
大会主持：沈洁 教授、Prof. Bornstein
讨论嘉宾：李爱民 教授、Prof. Machens、Prof. Wiltfang
3、学科规划如何平衡满足本地需求与追求国际前沿技术？
Prof. Bornstein：我认为，满足当地医疗需求与追求国际前沿技术之间并不存在必然的矛盾。根据医院所在地区的不同，当地患者可能以老年人、肥胖人群或带有特定地区疾病的患者为主。如果医院内部已经有某位专家在某个方向上具有潜力，能够成长为该领域的领军人物，那么医院就应充分利用这一优势，围绕这一专长打造重点学科。在当今先进技术高度可及的情况下，这类专科不仅能够满足本地需求，也完全有可能发展成为具有国际竞争力的前沿学科。例如，我们所在地区代谢综合征和遗传性脂质紊乱的患者较多，我们便围绕一位深耕该领域多年的专家建设了脂质单采中心。多年打造后，它成为了全球规模最大的中心之一。而这样的发展路径并不一定需要依托大学医学中心，大型专科医院同样完全可以实现。
沈洁 教授：首先我们应该做一个全面的学科评估，对现有的科室进行梳理。我们上两周刚刚完成全面的学科评估，一方面是分层管理，按照能级分类。另外一方面，让学科之间互相学习。
第二，对于国际技术，我们要根据自己的发展要点，把医生外送到国外学习。国内特别时髦的一句话，把高质量发展叫新质生产力。生产力就分了三个部分，一个是劳动者，一个是劳动对象，还有劳动工具。在新质生产力当中，创新里面的劳动工具就是最先进的国际化学习。我原来的搭档胡海源书记非常支持输送我们的国际人才，即使在疫情的时候仍然坚持送三位专家去学习。第一批开始送的是外科，因为外科要去学习先进技术。回来的三个人当中两个人做了科主任。其中有一位现在也在现场。他现在跟他的老师已经达成了每年的交流，并且这个老师的一本书籍授权给他翻译。我想这就是我们如何做好我们当地的需求和国际化的技术学习。
李爱民 教授：我觉得这两个是不矛盾的。首先是当地的需求，像我们这些地级市医院是生存和发展的基础，也是我们提升水平，特别是国际先进技术水平的基础，没有技术就谈不上能不能获得国际先进技术，国际先进技术一定是我们的目标，因为医院科室始终坚持应用旧的技术不发展，是不可能的事情。
第二，我们不同的医院，不同的科室，应该根据自身特色、自身情况，有所为有所不为。院级要给科室设定目标，在多长时间内，科室应该掌握固定的国际先进技术，特别在我们优势科室、重点科室，同时要限定时间。然后就是团队学习。我们发现光一两个人学习不行，一定是团队组合学习，回来以后彼此互相合作，才能把这些技术掌握到位。
Prof. Machens：我认为至少有五点是必要的。第一，创新驱动应当引导投资方向。技术手段必须要能解决最迫在眉睫的地区挑战，无论是肌肉骨骼疾病、心血管疾病还是再生疗法，确保创新能够真正改善那些需求最旺盛领域的患者疗效。
第二，环境适配非常关键。先进技术必须进行本地化、简化、成本优化，并嵌入现有的医疗体系之中。这样才能避免对外部系统的依赖性，实现可持续的进步，而不是停留在“象征性的现代化”。
第三，医院应当强调能力建设，而不是依赖外部。与国际中心的合作应以培训、指导，和知识迁移为重点，将全球合作转化为长期的本地专业能力。
第四，可以将技术创新与便捷性相结合，采用“双路径发展”。一条路径瞄准三级医院的高端技术诊疗，推动学术和科研水平进步；另一条路径确保广大人群能够获得基本且高质量的医疗服务。二者所产生的协同效能够提升整个医疗系统的韧性。
最后，伦理与经济责任必须成为技术引入的框架。目标应是促进公平可及，提高医疗质量，而不是进一步扩大三级医院与基层医疗之间的差距。总而言之，一个医院的发展水平的真正衡量标准，不在于引进了多少“国际尖端技术”，而在于它是否能将创新真正转化为对当地患者有意义、可持续的医疗改善。
Prof. Wiltfang：正如之前讨论过的，我想用一个实例来说明Machens教授提出的“全局视角”。大家可能知道，自今年五月起，临床上可以仅依据血液生物标志物结果，就决定是否为阿尔兹海默病患者输注单克隆抗体。在欧洲，至少在德国，我们认为在没有明确、严格的适用标准之前，这一做法略显仓促。例如，如果患者未空腹检测，结果可能存在偏差；肾功能不全也会导致磷酸化Tau水平等指标。这里我就不再详细说明。
这个案例意味着，在将先进技术推广至更大患者群体之前，必须确保特定研究中心和其他机构建立紧密合作，严格审核标准操作流程（SOP），指南及适用标准（AUC）。这是一个有效示例，展示了专科中心和非专科中心之间如何高效合作，以确保各种可能导致偏差的因素得到充分控制。
彭见平女士：遵义医科大学附属医院在疫情期间决定开展骨肿瘤科。当时他们的大骨科主任跟我说要开展这个科，但是他们没有经验，他们就找了一个叫王翀的医生，叫他一个人先把这个科做起来。我与他见了面，并把里佐利骨科研究所Boriani介绍给他们。在疫情期间，我们开了会，Boriani介绍了整个骨肿瘤的诊疗模式，给他们开了两个小时的会，那个模式设计得非常巧妙。我不是学医的人，我看了这个诊疗模式之后，我觉得我都可以给病人做诊疗了。从那一天开始，他们医院骨肿瘤就可以在遵义医科大学附属医院做手术了，王翀医生今天也来到了现场。他一年做100台手术，有一个脊柱肿瘤病人，当时我看了那个病例，我非常震撼，整个背部非常恐怖。他把这台手术做出来，而且王翀医生今年才30多岁。
三、人才培养
大会主持：赵明宇 教授、Prof. Lehmann
讨论嘉宾：李绪贵 教授、黄万新 教授、Prof. Rohde
1、如何帮助年轻医生在高压环境下重建职业使命感？
赵明宇 教授：人才培养是医院发展的源头活水，培养高素质的人才，具有社会责任感、创新意识、国际视野的优秀人才是医院发展的核心动力，是医院强劲、强势发展的需要。现在职业压力非常大，投诉对医生的挑战非常大。很多年轻的医师在沟通以及和病人的接触上有很多不适应，很容易被投诉。所以给医生做好这种教育，尤其沟通能力的培训是非常重要的环节。
Prof. Lehmann：首先，我希望我们的年轻医生永远不会失去他们的职业使命感。在过去二十几年里，我们已经见证了医院工作量的剧变。以前我们在医院花费的时间更多，值班36小时都是非常正常的事。而现在由于工作时长法规的限制，年轻医生最多只能在医院连续工作十二个小时。然而，在我年轻接受培训时，我花在行政工作上的时间是非常少的，而如今的年轻医生不仅工作量大，还需要承担大量行政事务，这确实会对他们的工作热情和职业使命感造成风险。我认为最重要的一点是，作为科室主任，你必须成为一个榜样。如果你自己仍然对工作保持热情，你就能为年轻医生树立一个良好的典范。
李绪贵 教授：职业使命感是一个系统的工程，它与多方面的因素有关。首先要谈的是怎么样理解高压的环境。首先是我们这个职业的价值感，医生在社会当中如何被认同，大家怎么样尊重医生，尊重我们医疗的救治。第二，一个现实的问题就是，医务人员这个职业带来的价值，在经济方面收益、回报的问题。某种程度，社会收益代表他在社会当中的地位。第三，这种高压环境还体现在工作压力上，现在医务人员面临很多医疗方面的问题。除了医疗以外，还面临很多其他比较繁重的工作，不光是病例书写，如何进行医患沟通方面的问题，这种工作的负荷确实比较大。
如何解决这个问题，第一，我们职业的信仰，我们当医生如何发挥救死扶伤的职业信仰，我们医务人员要自身觉得这个职业在社会当中是比较崇高的，这种崇高性也要得到社会的广泛认同。包括从医学生，从年轻医生的培养过程。再一个，我们职业的环境，我觉得这个要社会共同来打造，不光是我们自身提高基础的诊疗能力，提升医学技术。第三，我觉得可以通过各种激励政策提升医务人员的职业价值感。
黄万新 教授：各位院长、专家刚才都谈到了：年轻医生面临初入职场、角色转换和未来成长。初入职场时，他们承担科室最基础的工作，如管理病人和书写病历，工作量繁重。在角色转换方面，他们从学生转变为医生，从理论学习转向实践应用，不擅交流，也难以熟练处理医患关系，同时理想与现实之间存在较大差距。加之对未来成长的期望，我认为需从两个关键方面着手：关爱与成长。
第一，建立年轻医生的关爱体系。在医疗机构中，这首先是制度建设的问题。应建立正向激励机制，让年轻医生的专业价值与辛勤付出得到认可；其次，主动搭建干事创业平台，打造人文医院，在管理中体现人文关怀；第三，发挥工会“娘家人”作用，为年轻医生提供从工作到生活的全方位关爱。我们的经验包括：举办青年联谊会、设立心理咨询室，营造疏解疲惫、缓解压力的环境。
第二，畅通年轻医生的成长路径。完善医师晋升制度，鼓励终身学习，以及发挥高年资医师“传帮带”的作用。年轻医生是医院的未来，这样的培养模式也有利于医院未来的发展。
Prof. Rohde：是的，我们必须培养人才，但我也坚信，我们同样必须保护人才。作为科室主任或医院管理者，我们必须意识到年轻医生所承受的高压工作环境。因此，我们不应让年轻医生的一整个工作日都被一些例行且乏味的工作填满，而应该让他们在工作中也有机会参与更有意义、更有吸引力的事务。同时，我们也应该给年轻医生提供休息的机会，让他们能够喝杯咖啡或者茶放松自我。我坚信，放松与反思息息相关。只有在得到放松之后，人们才更有机会反思自己的职业生涯、职业目标，以及在实现职业目标过程中可能遇到的障碍。所以这对我来说非常重要。
此外，我认为若想真正培养人才，有时应当让他们“离开一下”。虽然不是长时间，但可以让他们参加一些有意义的会议、培训课程或外科工作坊。在这些地方，他们有机会和大师们以及同辈们进行交流，讨论日常工作中遇到的问题。通过这样的交流，他们能更好地重新发现自己工作的职业的使命感和专业认同。
彭见平女士：每年有5000个医生会联系我们公司，我们会在线上面试5000个医生，线下我们会面试差不多500个医生。90%医生的抗压力是不行的，这让我非常震惊。这种人如果去做医生，我觉得是绝对不可能。前不久我看了国防大学金一南教授写的一本书叫《苦难辉煌》。这本书讲了我们国家这100年，我们新中国是怎么建立的。现在的教授来到中国，看到我们这么发达，上海、北京这么发达，我们脚下的每一寸土地都浸润着我们先辈的鲜血，所以我看了这本书之后，我觉得我现在遇到的每一个困难都是很简单的困难，那都不叫那困难。所以每一个医生一定要有国家信仰，你做医生的目的是什么？你就是为你的病人服务；你做院长，你的目的是什么？你就要保证这一个城市老百姓的健康；行政部门的工作职责是什么？你是要服务所有医生，不是高高在上，让医生去求你。如果我们每一个人都有国家信仰的话，这件事情所有的困难都可以迎刃而解。
2、德国医学教育体系在培养职业精神方面有哪些可借鉴经验？
Prof. Lehmann：很抱歉我对中国的医疗教育体系了解不多，但我可以分享德国的一些经验。首先，在德国，医学生在大学毕业、真正开始执业前，会经历类似实习的阶段，我们称之为“实习年”（Practical Year）。它为学生提供一个平稳过渡到临床工作的过程。在这一阶段，他们尚不需要承担完整的临床责任，但会开始在病区工作、进入手术室，并在导师的密切指导下逐步接触真实的临床环境。这是非常重要的一点。
其次，由于新的工时法规定，尤其在外科科室，年轻医生在手术室的学习时间减少了。因此，我们正在开发了越来越多的模拟训练项目。我认为这将成为未来的重要方向，特别是对年轻外科医生来说，通过虚拟现实技术、模拟系统或机器人，他们可以在手术室之外学习手术技巧，以弥补减少的实操机会。这将是未来外科培训的重要组成部分。
赵明宇 教授：第一，年轻医生要不断学习，要跟老大夫学习，要和书本学习，要不断精进。这个病人比上个病人好一些，要求疗效更好，要求在工作中有更高的成就感，不断精进。第二，以病人为核心。当我们遇到困难，遇到挫折，遇到麻烦的时候，始终想想病人，如何满足病人的需求。病人来到我们医院后，怎么满足他的需求？我觉得这个发展历程对年轻医生的成长有非常好的帮助。
Prof. Rohde：首先，我们都知道学习是终身的，因此我们永远不能停止自我提升。从德国医学教育体系来看，我认为有两个关键阶段可以真正培养专业精神。第一个阶段是在大学进行医学学习期间。如今,虽然并非所有大学都实行，但已有许多大学采用重新设计的教学体系。在这种教学体系中，理论学习与实践操作直接关联。我认为这种模式非常有益，它不仅加深了学生对知识理解，还能让他们更早识别自己感兴趣的领域。他们也能更清晰地意识到当一名医生意味着什么，而这是培养专业精神的关键。
第二阶段是在住院医师培训期间。我认为，为每一位住院医师进行结构化的年度面谈至关重要，对专业精神的培养也非常有帮助。在面谈中，我们会讨论上一年度设定的目标是否达成，并为新的一年设定新的目标。我们也会与住院医师讨论他们的职业规划，以及如何更好地支持他们的个人发展。这一点非常重要，因为它使培训项目能够更个性化地满足每位住院医师的需求。同时，它也有助于我们识别出部门中表现最优秀、希望继续培养的人才。
李绪贵 教授：其实大多数的中国医生成长的经历还是比较漫长的，可能我们医学生的培养，跟国外有点不一样。我们从高中毕业以后上医学类的五年本科，还要经过硕士阶段、博士阶段的培养，还有住院医师规范化的培训、专科医生的培训。毕业以后到医院经历住院医师这一过程。我觉得年轻医生的成长是一个厚积薄发的过程。我想所有年轻医生，在年轻的时候，利用年轻、身体素质好，身体机能都挺好的情况下，多学习医学知识，掌握一些临床技能，跟前辈们、老一辈的高年资医生学习一些诊疗技巧，包括医患沟通技巧。我觉得医生把握年轻时候的学习机会，对后期的职业生涯，还是会有很大帮助的。
黄万新 教授：听了各位专家的见解，非常感慨。各位专家说了职业的要求，就是患者的需求，是第一位的。德国专家分享了德国的经验，让医生有一个过渡的过程，不让年轻医生承担太多的责任，有法律的助力。咱们国内的专家也是心心念念年轻医生的成长。现场有遵义的、南方医的培养成功医生的实例。我们各自医疗机构的年轻医生，他们怎么会知道今天在我们国家某一个角落，大家坐在这儿研究他们的成长。在我们培养年轻医师的时候，我们大家都是非常重视的，医生是医院的未来。咱们国家有规培和专科医师培训，但是实际上我们在医院机构内还是比较“重使用，轻培训”。因为我们自己培训的代价较高。往往更倾向于把医生送去高级医疗机构进修。我们的医生在临床岗位上忙于收治病人，无暇顾于技术的进步，陷入难以突破的循环。听了各位专家的见解，我想我们在今后既然关注到了，就得想办法去解决这些问题。一定会在人才培养方面取得非常大的进步。
彭见平女士：我2004年就到德国，去了德国68家大学附属医院和国际医院集团。他们基本上每一家医院，每一个科室都设有实验室，实验室有一个负责人，负责人下面又分了各个组，各个组研究各个方向。如果他要招一个医生的话，他会根据这个医生他最感兴趣的课题，然后大老板做规划，把这个规划想好了之后就会跟二老板商量，大家一起把这个研究计划给做出来，然后再商量怎么落地，我觉得这一点是非常好的。
3、如何帮助年轻医生建立面对医疗纠纷的心理韧性？
赵明宇 教授：第一，我觉得年轻医师也要树立一个学习的榜样，有些是身边的老师，有些是我们国家大医院的精神领袖，是我们学习的榜样，我觉得这个榜样的作用也是非常强大的。第二，作为管理者，作为医院要和我们的医生共同面对挫折，有挫折我们不害怕，我们要积极面对，积极应对在发展过程中、成长过程中的一切烦恼，共同成长。第三，我觉得最终还要提升我们医生自身的使命感，因为我们的外因最终还要通过内因起作用，真正让我们的医生强大起来，面对一切。
Prof. Lehmann：说实话，德国医学教育体系在这方面确实存在缺口。年轻医生在处理医疗纠纷时所需的能力训练并不充分。因此，有必要在早期阶段就开展相关培训，包括沟通技巧、导师制项目、自我照护以及结构化反思等内容。尤其是在大学阶段，可以增加更多此类教育。在临床中，我认为最重要的是充分利用导师制度，让年轻医生有机会定期与上级医生或带组医生交流，这能让他们在面对相关困难时获得支持与安全感。
李绪贵 教授：我觉得作为一个医疗机构、医院，甚至科室，首先要有一套标准化的诊疗流程，包括有一个标准化的医疗纠纷的处理流程。我们的目的是如何减少纠纷的发生。第二，我觉得医生职业生涯过程的培训体系要完善。如何培训基础知识、临床诊疗，从理论到实践都要有一套完整的培训。第三，医疗纠纷其实并不可怕，我们当医生的职责是救死扶伤，我们不是救世主，我们不是万能的，我们不是任何病都看得了的，救死扶伤是我们最重要的职责。我觉得这一点需要医患共同理解，病人要理解，社会也要理解。在中国可能普遍存在“我有病了，我到医院来，你就必须给我看好”。这种理念需要全社会共同来改造。第四，我一直认为医生不光是身体好，我们自身的心理也要保持健康。所以如何让我们的心理素质强大，里面包含我们有一个良好的工作环境，良好的家庭环境，包括同事、团队关系的处理融洽。再一个，我觉得虽然医生的职业是救死扶伤，我们也是社会当中的一员，除了我们工作时间以外，有一点其他的业余爱好来减少我们的工作压力。尽量做到工作的时候以病人为主，不工作的时候，家人朋友这方面的时间多一些。
黄万新 教授：我觉得心理韧性跟认知的经验是相关联的。首先要增强专业自信，技术肯定是基础，再加上专业自信才能为患者服务好，这是最基本的。不然心理韧性强，但没有治疗的质量，哪来这种心理面对不良效果，这肯定是要产生愧疚的，这是毫无疑问的。第二，要强化沟通的能力，对于年轻医生来讲，需要很长时间的成长。但对于机构来讲，要提供个性化的心理支持。每一个年轻医生面对病人，他的心路历程的成长需要我们矫正他的一些偏执看法。希望他在集体当中，在机构当中，不断成长，重构个人的认知，提升自我适应能力。这个随着你工作经验的增加，随着你对整个疾病，整个社会的认识，是非常重要的。心理韧性不是天生的坚强，而是在个人的修炼当中，逐步形成作为一个医生的职业素养。所以我们也希望年轻医生经过不断的培养和成长，最终成为一个更加稳健、更加成熟的医者。
Prof. Rohde：当我们讨论医疗纠纷时，我不太确定如今是否还应存在真正意义上的“医疗争议”。如今，我们已经拥有大量文献、高水平的循证医学证据以及丰富的专业知识。理想情况下，在疾病的诊断与治疗上，我们只需遵循证据，而不需要争论。
但我们并非生活在理想世界。为了增强心理韧性，我认为在面对争议时拥有更扎实的专业知识，会使你更加从容，也更可能在讨论中占据主动。不过，以我的经验来看，真正令年轻医生感到困难的往往不是医学上的争议，而是其中涉及的人际冲突，这才是最需要韧性的部分。
我认为，有些医生天生社交能力强，面对冲突本就具有韧性，他们其实无需额外培训。但也有一些医生在处理冲突方面的社会能力较弱。对于这一部分人员，最好进行专门培训，而且这种培训最好由外部专业人士来完成，而不是来自科室或医院内部。
彭见平女士：我们仁医医疗的创始人是世界微创脊柱大师Michael Mayer，没有他就没有这一家公司。我曾经问过他，作为一个外科医生，你认为什么是最重要的？他是这个世界上最传奇的脊柱大师，曾给戈尔巴乔夫、穆巴拉克、沙特国王阿卜杜拉，很多名人做过手术。我问他这个问题的时候，他告诉我，作为这个世界上最伟大的医生，他的抗压力是无以伦比的，而且他的意志力是任何人都代替不了的。所以我们跟很多年轻医生打交道之后，我们发现他们遇到困难就觉得很难很难。其实这个世界上从哲学的角度来看，任何事情都能解决，任何事情都能朝着最好的方向解决。如果这个问题还未解决，是因为它还没有到最好的时候，所以你不要着急，这个是第一点。
第二点，如果跟病人发生了矛盾之后，你一定要找to B的方案，甚至是to C的方案。病人到医院来干嘛的，是看病的，他们不是闹事的。我们每年会给上万个病人做调研，我们发现大部分的病人是很好的，老百姓是很好的。那些顶级富豪或者有钱的人，这种病人你们要小心、谨慎。他们有一种消费的心理，就觉得我有钱，我花了这么多钱，我就要达到结果，他不会听理。但是老百姓不一样，只要你告诉他，我尽力了，我这个to B的方案为你做了，to C的方案也你做了。当时我在北京的时候，北京积水潭医院的吴新宝院长接待过一个病人，那个病人是一个拉板车的老头，非常非常可怜，他给他做手术，他告诉了他to B的方案、to C的方案，这老头全部都接受了。他给我讲了这个故事之后，我就感觉老百姓其实是很好沟通的，你一定要把各种各样的方案告诉他，真心实意、推心置腹地告诉他们，任何问题都可以解决。
4、年轻医生职业倦怠问题，医院的人才培养体系是否应引入心理健康支持？
Prof. Lehmann：我认为，确实应该在医院人才培养体系中引入心理健康支持。尽管目前已有工时法规定年轻医生连续工作不得超过12小时，但近年来他们的工作强度反而显著上升。以我所在的科室为例，病房里值班医生非常少，大部分医生都在手术室。每天需要处理的患者数量不断增加，门诊患者也越来越多。在这样高强度的工作环境下，年轻医生出现职业倦怠的风险非常高。正如Rohde教授在一开始所说的，我们必须确保年轻医生有足够的休息时间。这可能是预防职业倦怠最重要的措施。此外，良好的团队氛围、紧密协作，强有力的导师制度的支持，这些都是减少倦怠风险的重要措施。
黄万新 教授：我们国家过去一直提倡“团结、紧张、严肃、活泼”，就是每一个人的工作都是有张有弛，是有节奏的。所以顺应人文模式，进行心理健康的培养以及心理素质的提升是非常重要的。第一，就是遵循医学发展模式的要求。医学发展模式从最早的神灵主义模式、自然哲学模式，到机械医学、生物医学，然后到生物-心理-社会模式，这是在不断改变的。所以每一位医生面临自己的职业，面对不同时期的患者，以及技术进步，怎么样应用于不同的患者，肯定心理上要有一定的建设。我想这一点专家们都有自己的体会。另外，对于医生个体来讲，面临较高的心理健康风险，如何去提高心理素质建设也是非常重要的。最后，医院要关爱医师的心理建设，尤其是年轻医师的心理成长，是非常重要的。前面讲人才培养的过程当中，心理建设也是非常重要的举措之一。
Prof. Pohde：我们都非常清楚导致职业倦怠的主要原因：每天高强度的工作负荷。我们经常把责任交给年轻医生，但有时并不确定他们是否已经准备好承担这些责任。这会给他们带来很大的心理压力，而这显然不利。我认为我们需要仔细分析医生出现职业倦怠或者疲劳的根源。减少他们的工作强度非常重要。例如，将行政性或文书工作尽可能移交给其他辅助人员，让临床医生从这些任务中解放出来。
同时，我们也需要与住院医生或实习医生沟通，评估他们是否已经具备承担责任的能力。如果没有，就必须延长培训时间。这样可以有效减轻心理负担，我觉得这是预防职业倦怠的一个很有效的方法。
至于是否要建立某种系统，我的建议是引入一个简单的筛查工具。比如，每年向住院医生发放一份简短的问卷，以便及早识别可能出现的倦怠征兆。我认为这是一个很好的做法。
5、如何建设完善的医院内部培训体系，而不仅仅依赖“引进”外部人才？
赵明宇 教授：对于一个医院的发展，真正要靠我们医院内部完善的体系，培养出真正的人才。同时要有强烈的使命感，要为医院的发展做出贡献的强烈的使命感，我觉得这是非常重要的环节。有强烈的抗压能力，这是一个医院培训体系以及人才成长的重要路径。
Prof. Lehmann：我必须承认，引进外部人才并不总是带来理想的结果。因为我们有一套属于哥廷根的“外科培训体系”，并坚持特定的质量标准。如果一个并非在哥廷根受训的专家加入团队，他在许多操作上可能会采用不同的方式。这有时会带来困难，也可能对团队合作造成影响。
因此，我始终更倾向于自主培养人才。如果我意识到科室在某些方面存在短板，我更愿意我们年轻的主治医生送到其他中心，进行几个月甚至一到两年的进修，学习我们目前还不具备的技术。当他们回到医院时，由于他们最初是在我们体系中成长的，因此能够顺利地把这些新技术带回科室并落实。对我而言，这正是我们应坚持的发展路径。对于所有在哥廷根原创或常规开展的技术，我们均制定了标准化培训体系。每年，我都会与每位住院医生及主治医生进行一对一面谈，为他们制定未来几年的发展计划。每年我们都会进行复盘，并有书面记录，包括他们完成的手术类别。基于这些，我们决定他们将进入哪个亚专科方向。到目前为止，我们始终能够从自己的队伍中培养出骨科与创伤外科所需要的各个亚专科人才。
李绪贵 教授：医院是一个团队，团队的精神很重要，团队需要学科带头人，不一定团队的每一个人都那么强。团队每个人有自己分工和工作任务。对医院来说，除了要抓培训以外，一个医院的生存发展要有自己的核心竞争力，就是这个医院有没有特色的专科，有没有特色的诊疗技术。引进外部人才某种程度可以起到一定的激励性，但要根据实际的状况来分析。比方说我们某一方面的学科比较差，我们需要短时间内快速引进一个在这方面有丰富诊疗经验，或者在学术领域有声望的人。关键是我们如何让引进的人发挥他的作用，这个人能否带动我们整个团队，这两者要结合起来。举一个例子，我们老百姓比较诟病的中国足球，我们请过德国的教练，甚至各个国家的教练都有，花了那么多的时间和精力，我们的足球成绩仍然不太理想。也就是这些洋人教练如何适应我们本土化的东西。回到医院这块，比方说医院区域内周边的老百姓对医院有没有信任感，你的特色技术能不能吸引周边的人。也许南方的一家医院请一个北方的专家来，并不一定能很好地带动他们。我觉得内部培训和外部引进人才一定要结合起来，一定要把医院周边居民的疾病健康谱，也就是常见病、多发病一定要摸清楚。最起码医院方圆5公里、10公里，甚至30公里、50公里、100公里之内的居民就医需求能否满足。再一个，外部的人才有时候能起到鲶鱼效应的作用。但我们中国还有一句这个老话叫“移山用不得”，就是如何把外部引进来顶尖的人才，包括引进来以后如何培养我们自己本土的人才。我觉得团队凝聚力、信任度、忠诚度也是非常重要的。
黄万新 教授：第一要夯实基础能力，基础人才的培养是非常重要的。第二，聚焦专项的能力，每一个医院都有自己培训人才的方法。现在国家强调高质量发展，强调突破拔尖技术的能力。通过这次会议跟各位同道学习了很多，在高端人才培训和培养方面。我们今后也持续发力，形成我们自己独特的，以高端人才突破，助力医疗机构高质量发展。
Prof. Rohde：建立完善的内部培训体系至关重要，虽然有时我们也需要依赖外部人才。然而，我认为我们往往在行动上太迟。人才识别至关重要，我们必须高度重视。一旦识别出有潜力的人才，就能针对性地进行培养。我非常重视人才的早期识别，这一过程甚至从医学生时期就应开始。一些表现出高度内在动力的优秀学生，往往在医学院学习期间就已完成博士论文，并对未来的职业规划有明确的方向，包括希望从事的专业领域。
人才识别的第二步发生在他们进入医院时。在最初的一两年里，我会与他们一起明确未来十至十五年的职业目标。如果他们有清晰的规划，通常意味着他们做事有条理、积极性高，并且对科研兴趣有初步的明确认知。这也是识别人才的一个重要信号。识别之后，下一步就是培养工作，这必须结合我们之前讨论过的方法进行实施。
彭见平女士：对于一家医院来说，人才培养可以分两部分，第一，通过“传帮带”，由科室比较资深的医生指导年轻的医生。医院未来的高水平人才一定要到国外去学习，这一点很关键。比如现在海德堡大学附属医院副院长和汉堡大学附属医院院长，他们的老师就是哥廷根大学医疗中心神经内科的主任。去德国学习就相当于拿到了一个进入顶级学术圈的入场券。连云港市第一人民医院即将派26个人到德国的医院去学习，第一批就12个人，10个人已经在办签证了。这十几个人回来之后，在科室就可以独当一面了，有了这些人还有什么事情解决不了。我们每一家医院的体量都几十个亿甚至上百个亿。但是如果医院不拿钱去培养医生，觉得打开门病人就来了。未来的病人是80后、90后、00后的病人，他们可不是那么好忽悠的，他们看书、读报、接触自媒体。对待这类的病人，你一定要有真材实料。你要跟全世界这个领域最牛的人在一起工作和学习过。Mayer当年在德国，他去了美国跟卡宾学习的，而且他的老师是夏洛特神经外科的主任，他是跟这些人学习的，所以他成了这个世界上最伟大的脊柱科医生。
Prof. Lehmann总结：本环节的讨论非常有趣。我认为大家都能意识到，年轻医生与人才的培养对医院未来的发展至关重要。我们需要为年轻医生提供个性化的培训，同时建立一套导师制度，以支持他们并避免出现职业倦怠等问题。在导师制度中，我们还应开展结构化反思。由于行政工作负担沉重，我们未来应更多地将重心放回临床工作，尽量避免增加年轻医生的行政压力。
关键在于良好的沟通。如果我们为年轻医生制定结构化的职业发展路径，我相信我们能够与这些年轻人才一起迎来光明的未来。而且，有像仁医医疗这样的公司帮助我们引导年轻医生迈向职业生涯的下一步，我对此更是充满信心。
束余声教授致结束辞
2025第五届中欧医院管理学科建设人才培养全球论坛总结为：常听常新，收获颇丰。
第一，内容务实，紧扣核心。论坛围绕三个关键词展开：医院管理是永恒的主题，没有最好，只有持续优化；学科建设是医院核心竞争力的核心；人才是第一资源，对管理者而言更是稀缺且珍贵。正如总书记所言："人才是第一资源，创新是第一动力"，本次论坛紧扣主题，内容扎实落地。
第二，形式多样，互动深入。昨日的闭门会议中，讲师团准备充分，专家们围绕会议主题各抒己见。晚间更安排了两小时面对面交流，与多位专家深入对话后，我感触良多。今日论坛则聚焦中欧共同面临的改革难题——在百年未有之大变局下，如何携手应对挑战，推动医疗事业高质量发展。
第三，嘉宾高端，组织用心。讲者阵容堪称豪华：德国顶级专家学识渊博且备受敬重；与会者涵盖国内顶级医院管理者、中层干部、学科带头人及青年骨干，经验与活力并存，参会氛围热烈融洽。特别值得称赞的是组织者彭女士，她以家国情怀为纽带，无私投入资源，搭建起中欧医疗交流的桥梁。特别感谢仁医医疗团队的精心筹备，让我们收获了与众不同的参会体验。
对医院而言，与顶级专家的交流为学科建设注入了新动能；对行业而言，总书记"人民至上、生命至上"的嘱托，正是我们提升疑难重症诊疗能力、推动国际接轨的使命所在。仁医医疗搭建的平台，实现了个人成长、医院发展与行业进步的共赢。总书记强调"以更宽广胸怀拥抱世界"，这与论坛精神高度契合。2026年，让我们相约杭州，继续共商高质量发展大计。相信本论坛必将成为中国医院管理领域具有标杆意义的品牌盛会，期待与各位专家再次相聚，携手共进！
