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动态
11月16日2025第五届中欧医院管理学科建设人才培养全球论坛在中国绍兴完美收官。12位德国国家科学院院士、欧洲关键学术领袖和优秀的科学家，来自中国61个城市300位中国医院书记、院长、各学科带头人、各行政部门负责人和优秀的青年医生参加了此次双声道同声传译全球直播。微信公众号2.2万人观看，中英文直播间来自全球19个国家39.3万人次观看。
7年时间，我们共计投资8836万元人民币。只为了汇聚全球著名医学大师，为中国医院做好三件大事：医院管理、学科建设和人才培养。每一家医院，每一个科室，每一个医生，你们只有真正做好这三件大事。只有把这三件大事做到极致。中国医疗所有的困难才会迎刃而解。因为只有医生好，病人才会好。7年时间，2550个白天与黑夜。38万封英文邮件。几千条中英文视频，几千场中欧视频会议。几百场科研讨论。我们用心汇聚了全球186位人品尊贵内心高雅的著名医生，7年时光他们全力以赴为我们中国医疗出力。2025SEOS的全球发布会的开幕式，灯光熄灭，繁星点点，《天下兴亡，匹夫有责》的中英文视频告诉世界，我们脚下的每一寸土地都浸透着先辈的鲜血，我们的配音是电影《上甘岭》的主题曲《我的祖国》。2026年11月14日我们将在如梦如幻的中国杭州重新启幕。我们用了丹麦乐队的《Take me to your heart》让全世界可以看见一个不一样的杭州。一个欣欣向荣非比寻常的中国。晚宴谢幕，我们要先告慰在1950年朝鲜立国之战中牺牲的19.7万名烈士，我们用了《志愿军》的主题曲《绽放》。无限循环，喃喃话别。我们照了大合影，我们感恩感谢，感恩每一位来到我的祖国中国绍兴，这里远离尘嚣，足以忘忧。感恩每一位愿意为中国医疗出力，感恩每一位愿意为我们伟大的祖国出力。我们就是要把这种信念坚持下来，深耕胸中。我就是要这个世界有一束光为我而打，我就是要有一个舞台为我而亮，我就是要这个世界上有一些人为我而来，这非常非常重要。良辰美景奈何天？青山白水，后会有期。
Prof. Pfeiffer致欢迎辞
各位早上好！欢迎大家在这个明媚的早晨来到中国，参加中欧医院管理学科建设人才培养全球论坛的第二天活动。热烈欢迎各位的到来！我认为，这是一个非常好的机会，不仅能与老朋友、老同事相聚，更重要的是，结识新朋友，建立新的友谊。
昨晚我们就已经开始交流想法，这正是医学同行见面时常做的事——谈论患者，也谈论日常医院工作中遇到的各种挑战，而我们昨晚就做了这样的交流。
论坛的一部分内容已经顺利完成。我们已经建立了联系，讨论了问题，也探讨了应对方案。在此，我非常感谢大家的参与。感谢各位千里迢迢来到这里，与其他同仁相聚，与来自德国的我们相聚。我也要感谢我的德国同事们的到来。
最重要的是，我要特别感谢仁医医疗邀请我们，感谢你们搭建了这样一个平台，让我们齐聚一堂。不仅为了持续推动医疗体系的发展，更为了实现最重要的一点——大家有机会见面。对此，我表示由衷的感谢！同时，也感谢仁医医疗创始人彭女士，您的工作做得很出色！
今天，我希望我们能继续进行思想交流。正如昨晚所谈，中国与德国是非常不同的国家。但即使如此，在与同事们交谈时，我发现至少在医疗体系方面，相似之处似乎比差异更多。
我们面临着相同的医疗问题，同时也面临着非常类似的行政管理问题。两国的人口老龄化趋势都在加剧，同时患者需求日益增长，医疗成本也随之上升。
最近，在德国，我们还面临着一个挑战：如何留住愿意在医疗系统中长期工作的人员，而不是让他们去更容易赚取高收入的其他行业。这些都是我们将要讨论的问题。
最后，我真心希望今天的论坛讨论能够聚焦这些问题。正如我昨晚所说，我认为德国并没有太多现成的解决方案来直接应对中国的挑战，但我们可以分享一些经验，包括曾经犯过的错误，希望能帮助大家少走弯路。
衷心希望大家在论坛能收获满满，无论是对医院管理的启发，还是未来在工作中可能遇到的挑战。同时，也希望大家结识新朋友、新同事，我们明年还能再次相聚。感谢大家的聆听！
一、医院管理环节
大会主持：束余声 教授、Prof. Pfeiffer
讨论嘉宾：陈丽娜 教授、黄万新 教授、周军 教授、Prof. Wagenlehner
1、当前，中国不少三甲医院的患者大量来自本地以外地区，这一趋势说明了什么?面对患者跨区域流动，医院管理者应如何优化资源配置与服务能力?
束余声 教授：当前分级诊疗体系下，特别是对大型三级公立医院而言，我们作为地市级医院仍面临压力，主要表现为患者流失现象。这一现象背后，本质体现在两方面：
1、患者健康意识提升：随着对生命价值与健康需求的认知深化，患者更倾向于选择北京、上海、广州等大型三级医院。
2、技术层面优势：大型三级医院在设备及前沿技术的领先地位，进一步吸引了患者。
针对此，作为地市级医院（如苏北人民医院等），我们需从以下四方面着手改进：
第一，强内功：提升本院专业技术水平。本次我带队六位专家参会，旨在通过跨专业交流提升能力和水平。
第二，走出去与请进来结合。选派专家赴上级医院进修，反哺地方能力水平；通过本次论坛平台，邀请德国及国内顶尖专家指导，促进能力水平的提高。
第三，优化流程与布局：让患者体验进一步提升，如完善一站式服务、线上线下互动、互联网门诊及日间诊疗流程。
第四，践行价值医疗：从患者利益出发，体验患者感受，提供高端技术服务的同时，强化人文关怀。
Prof. Pfeiffer：在德国，我们也面临着非常相似的问题。许多患者希望前往大学医院就诊，有时甚至是为了非常简单的病症。某种程度上，这是我们“自作自受”。我还是学生的时候，有一部电视剧叫《黑森林诊所》。剧中有位著名的教授，第一天做胸外科手术，第二天做腹部手术，第三天治愈心脏病，还能解决各种疑难杂症。而如今，我们让这一切变得更加透明，患者们知道如果自己有眼部问题，就去看眼科专家。这导致一些医院人满为患。那么，我们能做些什么来阻止这种情况呢？那就是建立医疗网络体系，让偏远地区的患者相信，即使在当地的小医院或基层诊所，他们也能通过与大型医院相连的网络体系，获得同等水平的优质医疗服务。通过这种方式，小医院也能共享大医院的知识和专业资源。否则小型医院会资源匮乏，而大型医院则会持续超负荷。现在我们正在努力实践这一方向。这并不容易，随着医疗透明度提高，患者越来越知道哪里有最好的专家。但我们不能允许专家被大量本可在基层解决的简单需求所淹没。至少，这就是我们目前正在努力实现的目标。
陈丽娜 教授：我认为患者大量涌向三甲医院的现象，主要源于以下三方面原因：第一，医疗资源分布不均衡。截至2024年底，国内医院总数达34.9万家，其中公立医院1.2万家、私立医院3.7万家。医疗资源非常的丰富，但是为什么都涌向大医院？主要原因是医疗资源不够平衡，很多三级大医院，公立大医院集中于省会城市及核心区域，基层和偏远地区仍存在“缺医少药”问题。
第二，与学科建设有关。国内龙头医院学科建设做得非常强，他们深耕学科，如上海华山医院的脑血管病与皮肤科、上海中山医院的心肝疾病诊疗、阜外医院的心血管病专科等。导致很多病人慕名就诊。
第三，医保与交通体系优化。近年国内医保体系非常好，农保、医保病人能够报销70%左右。这两年实现了异地就医“一卡通”，给病人的就诊带来了很大的方便，加之高铁网络与航空运输的快速发展，所以患者异地就诊的时间、空间与运输成本大幅降低。
作为管理者，接下来怎么做？我认为可以从三方面布局：
1、优化资源布局：结合本地区常见病、多发病，规划特色学科，做精做细做强，吸引患者本地化就诊。
2、强化国际交流：正如彭教授带领欧洲专家团队来访所展现的，国际专家的严谨态度，和对科研孜孜不倦的追求值得我们学习。所以希望我们也能够走出去多交流。
3、延伸服务能力：推进城市医疗集团、医联体、医共体建设，推动专家下沉基层，让百姓在家门口享受优质医疗服务，让我们的百姓就医更方便。
我觉得通过这些举措能够把我们的患者留在当地，医生更好地服务患者。
黄万新 教授：体现患者跨省、跨区域就医的问题。这反映的是区域优质医疗资源布局失衡与基层服务能力不足。以郑州中心医院（北京积水潭医院郑州医院）为例，作为2023年获批的国家区域医疗中心建设项目单位，这也是我们国家为了解决上述问题采取的措施。
1、患者流出：本地患者为追求优质医疗服务，前往北京、上海、广州等优质医疗资源集中的地方就医。
2、患者流入：作为省辖市三甲医院，我们也吸引市域外的患者来医院就医。尤其是获批了国家区域医疗中心建设项目，区域影响力扩大，也带动了患者的流入。
对此，我们从几个方面来优化医疗资源配置：
第一，着眼专科优势，打造技术品牌，提升医院的核心竞争力。通过技术支持，引进人才，优化服务流程，对骨科、急诊科、消化科等优势学科进行打造，提升急危重症患者的救治能力，吸引患者、留住患者。以骨科为例，我们获批国家区域中心建设项目之后，就跟北京积水潭医院进行了合作交流。在积水潭派驻的查晔军院长、杨德金院长的带领下，细分了八个骨科的亚专业。实施的双主任制，聘任了北京积水潭医院的专家作为我们骨科病区的执行主任，带动技术创新。同时重视科研培训，通过管理、技术、品牌三平移，提升医院整体发展的内涵。我们的影响力也在不断扩大，我们自身的骨科非本地住院患者的占比由2023年的13%，提升至目前的31%左右。这也是国家区域中心模式为解决上述问题带来的改变。
第二，我们要优化医疗服务模式，改善患者的就医体验。通过整合专科资源，集群化发展，建设专病中心，持续强化多学科协作能力，成立了MDT，为患者提供一站式的服务。
第三，加大信息化投入，持续完善智慧医院建设。以信息化为支撑，推行了全院一张床模式，打破科室壁垒。病房的资源共享。方便患者救治的同时，提升床位的使用率。而且我们还与国内外59家知名医院建立了远程会诊，打通上下优势专科的诊疗通道，方便群众就医。
第四，强化区域协同，扩大影响力，带动基层能力的提升。实际上我们在国家级的顶尖医疗资源和基层之间起到了承上启下的作用。我们在政府的支持下，通过组建医联体，牵头成立紧密型城市医疗集团。搭建远程的医疗协作网等方式，通过专家下基层帮扶，设备共享，慢病共管，带动基层的救治水平提升。最终像国家所提倡的“大病不出省，小病在基层”良性循环的目标努力。
周军 教授：现在国内的头部大医院跟地市级医院像"矛"与"盾"的关系。头部医院都希望周边附近省份疑难危重病人都到他那去。地市级医院都要守住这个堤坝，不让它往外流。这就是一个"矛"与"盾"的感觉。国家给了政策“小病不出乡”，常见病多发病在县市医院，然后疑难病、复杂病要在大型的三甲医院解决。其实做到这一点，我觉得也不容易。
第一，强内涵，强专科。自身一定要强。我们在2025年做了几件重要的事情，如整合心脏大血管外科。现在很多复杂的心脏病、大血管疾病，我都能够自己完全解决。我们还跟北京天坛医院联合成立了华东地区的神经免疫中心。很多原来要到上海去看自身免疫系统疾病的病人，现在回流回来我们常州本地。其实这就我们自己的专科强了，就能够把这些复杂病、疑难病、危重病留在本地。
第二，政策的引导非常重要。我记得我年轻的时候，我们那个时候有很强的分级诊疗体系，我到大医院去看病必须要经过分级诊疗。但是现在要把这种体系重建是不容易的。所以我觉得政策的引导、医保的引导，以及各方面是能够让我们所有的医疗资源更加均衡的布局，是很强的推动力。
Prof. Wagenlehner：关于这个问题，前面几位已经讲得非常全面了。我想结合我的泌尿外科职业背景，从专业角度进一步回答这个问题。首先，从中国的三级甲等医院跨区域吸引大量患者这一现象来看，这本身也是一种成功的体现。这些医院之所以能够吸引外地患者，是因为它们拥有良好的声誉。而这种声誉，很大程度上是由日益增多的循证医学证据所支撑的，尤其是在外科领域，医院的经验和专科能力与患者的疗效之间存在非常明确的相关性，而这种效果是可以通过数据客观衡量的。
在德国，我们已经在一些外科专业中推行“按病例量设定准入标准”的医保支付制度。例如食管切除、直肠切除，甚至乳腺切除，都开始要求医院达到一定的手术量才能获得医保报销。在我从事的泌尿外科领域，类似的政策也即将实施。例如前列腺根治术，未来也会要求达到一定的病例量才能获得相关手术报销。当然，这些跨区域患者也确实给三甲医院带来了额外负担，而要应对这种压力并不容易。但是，正如之前讨论过的，建立医疗网络体系是一个非常关键的机会。通过紧密的区域医疗网络，可以在患者抵达三级甲等医院之前就完成更充分的评估和预筛查。在德国，我们有针对肿瘤患者的多学科肿瘤委员会，这些患者会由多学科团队进行讨论，而多学科肿瘤委员会往往可以在患者到院之前，就通过影像学等资料获取他们的关键信息。例如，对于肾脏肿瘤患者，可以在入院前就通过影像资料进行病例讨论。初步判断患者是否适合立即手术，或者是否应该先接受系统治疗，再考虑手术。这些措施都能够直接且有效地减少三级甲等医院的工作负担，同时保持其专科优势和较高的预期治疗效果。这也是我们共同追求的目标。
Prof. Pfeiffer 总结：大家如果稍有留意，应该注意到了我一直在记笔记，因为各位同事提出了非常多精彩的想法和，我真的非常享受本环节的讨论。下面我尝试做一个简短总结。
在德国和中国，我们似乎面临着类似问题：大量患者倾向前往三甲医院就诊。我们并不反对这种做法，除非患者的疾病完全可以在基层得到解决。如感冒，是不应该出现在三级甲等医院里的。我们讨论了如何缓解三级甲等医院的过度拥挤。关键是提升基层医院（如一级医院）的能力和水平促进它们的发展。我们可以通过建立医疗网络、经验共享，让患者不仅“感觉到”，更能够真正“相信”他们在当地医院也能获得良好的医疗服务。
同时，医保支付体系也应发挥引导作用：明确哪些疾病应在三级甲等医院诊治，哪些疾病应留在基层处理。医保应通过合理的支付机制来推动这种分级诊疗，而不是让所有疾病都流向高等级医院。在谈到价格与支付政策的影响时，我们也看到两个面向。恰当的定价有助于提升医疗质量，如果它能确保某些专科疾病只在具备能力的医院治疗。但另一方面，我们在德国的经验是：如果某些项目的定价过高，就可能出现“不必要的过度治疗”。因此，制定价格与支付政策时必须非常谨慎。医生们总是非常聪明，能找到支付体系中的漏洞，最后，中国近年来一直在推动分级诊疗体系的建设。这是必要的。但同样重要的是要明确区分：哪些疾病必须在三甲医院治疗，哪些不需要。再次强调，关键在于教育、提升各级医院的整体能力，并通过网络快速判断患者应当进入的医疗等级，是三级、二级还是一级。综上，便是我的总结，非常感谢各位参与讨论。我收获颇丰。
2、医疗服务价格调整（如检查费、手术费、床位费）对医院运营收入和学科发展各有何影响？
束余声 教授：这个问题确实非常复杂，但也很现实、很尖锐，是一把典型的“双刃剑”。最近，国家卫健委在江苏调研时选择了扬州，实际就是选择了苏北人民医院作为重点调研单位之一。这一成绩得益于政府多部门协同推进的价格优化调整政策，包括编制增加和职工薪酬结构调整。
然而，价格调整对医院发展也带来了巨大压力。药品和耗材实行“零加成”，尤其是高值耗材的使用受到严格限制；检查、检验项目价格近期下调。所以对于医院管理者是巨大的压力。医院的运营收入总体是下降的。尽管手术费和床位费有所提高，但难以弥补药品、耗材和检查、检验收入下降的缺口。
但是从价值医疗来讲，现在医院的经济结构确实是得到调整的。例如，我院药占比从过去的40%降至18%，耗材占比从25%降至20%，检查检验占比从30%降至20%-25%。服务性价格看上去是提高了，但是整个医院的有效收入，或者说可利用的资金是下降的。
从我们自身来讲，可能要做好两件事。
一、如何统筹布局。手术价格调整，技术密集型的手术科室的手术量增加，但是DRG/DIP医保分值不一定增加，收入不一定增加，但是这些优势学科在医院里面是重要发展。对于检验型科室、辅助型科室、支撑型科室、平台型科室，怎么办？比如病理科、影像科、检验科。我觉得我们要做好统筹。
二、结合自身医院的特点做好三件事：做好我们的强项，强科就是继续长板，但是补齐短板。对于一些内科要鼓励它多做外科手术、介入性手术来促进发展；对检查、检验科室，开展新的技术和项目来补他们的短板；发掘新的医务人员，有利于新技术的开展，只有这样才能够在价格医疗、价值调整的现状下，医院才能够更高质量地发展，更可持续发展，才能够学科发展，人才队伍建设得到进一步的提升。否则我们的效率、效益下降，人才将会流失，医院的运营将走向下坡路，或者难以生存。
Prof. Pfeiffer：诚然，定价在医疗领域非常重要。我们始终希望为患者做正确的事情，但在德国我们已经有很多负面经验。比如，当某些技术项目的定价偏高时，该领域的操作数量就会随之大幅增加。
因此，若计算机断层扫描（CT）或磁共振成像检查（MRI）的定价过高，就会出现更多的 CT、更多的 MRI，或者更多的心脏导管检查。价格会驱动医疗行为，而这并不是好事。不过，我认为如果设计得当，定价也可以被“聪明地”利用。
正如Wagenlehner教授刚刚提出的一个重要观点：定价机制必须向医疗质量倾斜。有一些罕见且复杂的疾病，必须只由高度专业化的医院来治疗。例如，胰腺癌的治疗需要达到一定的病例量才能保证质量，那么这些医院应当获得更高的定价，而那些一年只做一两例的医院则不应该得到同等的报酬，甚至不应该获得支付。
同样的情况也存在于乳腺癌治疗领域。德国目前面临的困境是：众多医疗机构都在开展乳腺癌诊疗，但治疗质量参差不齐。现在我们将支付标准调整为：仅对年接诊量达到数百例的医院支付相关费用。我认为，这项改革方向值得肯定。
所以我们必须保持谨慎。医生是非常聪明的人，他们能迅速理解定价机制背后的激励导向。因此，我们必须确保定价体系真正以患者利益为中心。也就是说，罕见疾病应该只在少数指定中心治疗。但常见疾病则不必如此，不一定非要在资质极高的医院进行治疗，因为这些医院的收费非常高。但前提是，我们希望承担常见或较简单疾病的基层和普通医院必须具备足够高的质量水平。而这正是最大的挑战。
陈丽娜 教授：中国医院的营收主要分为四个方面：药品收入、耗材收入、检查检验收入和医疗服务收入。自2009年试点药品零加成后，取消药品利润；2019年耗材零加成试点，取消了耗材加成；所以医院剩下的利润点只有两个点。这两年检查检验纷纷降价，对很多医院是雪上加霜，特别是对市级医院和县级医院。因为检查检验收入占医院总营收的30%左右，所以对医院的营收层面影响是比较大的。但是有一点是比较幸运的，因为降的是机器类的检查项目，对手术类、技术类的服务项目是有增量的。
按照国家的政策，我们会做布局，比如对检查检验类的科室，做三方面工作。
第一，建立共享中心，希望通过共享中心减少各个区域的设备投入，让检验精准化。
第二，AI赋能检查检验，通过智能化工具，让人力成本减少，让检验更加精准。
我们也会用其他方法，比如推进我们的设备耗材国产化，像我们医院今年就对一些设备往国产化的方向去发展，我们40项四级招标，今年完成了37项。通过四级招标，平均利润提升了20%~30%。通过学科布局，与设备的招投标、四级降价，来提升我们检查检验的利润，提高医院的医疗服务收入，让很多医院，特别是县级市级医院，在内卷的今天能够平稳实现过渡。
周军 教授：对于院长来说是一个非常沉重的话题。医院没钱啥都干不了，所以我一直非常强调运营管理。价格的事情我们把控不住，其实我们在整个价格，我们能够接受药品降、耗材降、检查检验降。但是我们医疗服务的其他收入，这些该增的要增。
三明医改花了十年时间，把医疗服务价格从原来很低，一直现在到45%。他们说目标要到55%。我们浙江普遍的平均水平在35%，我们江苏的平均水平大概在30%，这已经是不错的医院了。
我们要想进一步提升，我觉得我们只能去适应这些变化，首先我觉得我们要做到精益管理。什么叫精益管理？就是你管医院的任何地方，你都要想办法去精细化，水电气各方面，只能去挖自己的潜力，把成本降下来。你要知道每一个楼层的用电、用水等，要争取把成本降下来。小到一个纱布，小到一个手套，小到平时不可收费的耗材，比如垃圾袋、纸张，都需要精细化管理，所以这是从内部挖潜力。
第二，我们要向外拓展。我们要做自己特色的，比如加强健康管理，加强医美中心，加强康复的专科，让服务的品类越来越多，能够来应对变化。
第三，按照健康中国的战略去做，向前覆盖，覆盖到疾病前，向后延伸，延伸到康复后。这其实也给所有的管理者提出了一个新思路，让我们能够有新想法去创新跟医院高质量发展相关的事。
黄万新 教授：医疗服务价格的调整给在座的各位医院管理者带来的一个非常突出的矛盾，在结构上大家从心底都是认可的，就是医学回归本源，体现医务人员的劳动价值。但是我们国家的发展阶段，有一个总量的压缩。总量的压缩关系到员工的生存，所以这点非常矛盾。迫使大家通过运营，加剧了医疗机构之间的竞争。原来所有的强势学科是一个正循环，技术强、品牌强，投入提高换来更进一步的技术升级，品牌更强大。但是短板和总体压缩造成了运营和生存压力。如何改善这些短板，在弱势学科方面进行升级？总量的压缩影响了整体的投入，使医院经营者不敢在弱势学科方面投入太多或者太长期精力。我们知道医院一个学科的发展不是短期内一蹴而就的，所以这造成了我们在运营当中非常矛盾。
Prof. Wagenlehner：是的，这确实是一个两难困境。随着患者年龄的增长，我们通常能取得更好的治疗效果。但另一方面，预算是有限的。因此，在某种程度上，这几乎是一项不可能完成的任务。
然而，我们必须接受这一现实，关键在于如何更公平、更平衡地重新分配预算。为此，我们需要可靠的工具。这些工具必须能够衡量新技术、新策略或新药物带来的改进。例如，我们的英国同事正在采用数学建模，包括计算特定新药物的精确效果、增量成本效益比，以及最终的衡量指标，如生命质量调整年（QALYs）。
这使我们能够精确评估新技术的影响。例如，一项最新研究表明，在这些终点指标上，对传染病的投入比对肿瘤疾病的投入获得更高回报。这类工具对于提供做出知情决策所需的信息至关重要。
3、近年来中国医改推动分级诊疗，但患者依然倾向于涌向大医院。如何看待大型公立医院在分级诊疗体系中的定位？
束余声 教授：我觉得省级医院或者是头部医院，他们应该是作为疑难重症、复杂病例、少见罕见病例的终结者，他们帮着诊断、定治疗方案，这是他们应该承担的一些责任。作为地市级或者县级医院也希望他们承担更多这种功能。
第二，我觉得头部医院或者是大型三甲医院，要把更多精力放在新技术开展和转化上，在这方面做引领者。
第三，我觉得头部医院应该作为医疗质量、安全标准和规范的制定者。只有这样才能引领整个医疗行业走得更高，走得更远。地市级医院包括县级医院或者市级医院也能更多从中获益。
第四，我觉得头部医院应该成为医疗体系重建的指挥者，该有所为，有所不为。我想中国的医疗体系，通过分级诊疗，通过头部医院该承担一些责任，通过地市级医院更准的定位，我们不仅仅要给头部医院定位，我们自身也要定好自己的位置。我们要做承上启下的有力助手。为什么叫承上启下？我们要跟头部医院对接。我们现在苏北人民医院专门成立会诊、转诊中心。有一些复杂病人不一定要到上海去，我们可以把上海专家请过来。我们叫承上启下，造福当地的老百姓。同时我们也有义务向县级、市级医院，协助他们形成医疗集团或者医联体，共同进步，共同发展。
Prof. Pfeiffer：我认为，全世界都面临同样的问题：患者总是希望直接去三级医院，因为那里医疗质量最高。对此，我有三个方面的回答。第一，如果你是一家三级医院，就应该分享你的知识，与其他医院形成网络，使它们也具备足够的能力。以我自己的专业眼科为例，我们接诊许多来自德国各地的患者。对于先天性青光眼这样的非常罕见的疾病，我们希望所有患儿都能来到我们这里，因为只有最顶尖的专家才应该为他们手术。但与此同时，我们通过互联网举办网络研讨会、线上课程。目前已有超过2000名眼科医生参与，占德国约7000名眼科医生的三分之一。通过这些方式，我们努力与他们建立联系，并希望他们在面对不属于高度专业化的疾病时，能够在当地就诊，而不是让患者直接涌向我们。因此，提高其他医院的能力，是我认为的第一个关键措施。
其次，我们的卫生部目前正在建立家庭医生制度，即患者必须先去看家庭医生，然后才可被转诊到三级医院。但这是否有效，我们还不清楚，因为刚刚开始实施。我们医院的做法是：患者想进入医院治疗前，必须先在门诊接受初诊。通过初筛，我们会将真正需要三级医院诊治的患者留下，而不需要的则不会进入医院。但这里有一个问题，三级医院的医生都希望多接诊患者，而且一旦接诊了，也不愿意将患者再送回去。这是很自然的现象：我们喜欢患者，患者也喜欢我们，所以双方都希望继续保持这种关系。但我们不能容忍三级医院超负荷，因为这会让真正必须由我们来治疗的患者无法得到及时的诊治。
因此，我认为关键措施包括：建立医疗网络、开展线上培训、对患者进行分诊预筛，并可能通过家庭医生制度来改进整个流程。
陈丽娜 教授：我是一家县市级医院的管理者和代表，所以从我自己的视角谈谈大型医院在我心目中的地位。我觉得大型医院在我们心目中有三个“者”。
第一，它是疑难疾病和危重疾病的终点站。因为像很多基层接不了的危重病、疑难病，比如晚期肿瘤的精准治疗，还有疑难复杂的心脑血管疾病，机器人手术，这些我们都愿意转到大型公立医院，所以我觉得它是一个终点站。
第二，我觉得它是分级诊疗和基层赋能的枢纽站。因为现在国家的分级诊疗体系是基层看慢性病，县市级医院看常见病、多发病，大型公立医院看急危重症。所以我觉得如果能够把基层看慢性病，急性病转诊到大医院，再回到基层做康复，这个分级诊疗体系如果能够真正实现，整个医疗体系会非常完美。
第三，我觉得大型公立医院是我们医学教研和技术革新的起航地，因为我们很多大医院背后都靠着大学，大学的科研能力相当强，我们也希望依托大学和大型公立医院去做更多的医学教育、科学研究，以及对临床医生的赋能作用，通过这些不断提升我们的国际影响力。像浙江大学医学院附属第二医院王建安院士的瓣膜已经做出杭州经验，迈向世界。还有温州医科大学附属第一医院黄伟剑教授的左束支起搏已经写入了国际指南。这些我觉得是真正的大型医院要去努力，要去冲刺的方向。
黄万新 教授：对待这个问题，我想有三个方面。一个是政策导向，咱们国家对大型公立医院在分级诊疗中的定位，是要求从全能型转向精准型。因为三级甲等以上的医院，它应该是专攻疑难和急危重症，不像过去什么都看。应该聚焦主业，剥离普通门诊，聚焦于急危重症与疑难复杂疾病的诊治。第二个方面就是技术的辐射，构建上下贯通的医疗体系，以医联体（紧密型城市医共体）为纽带，通过人才驻点，技术转移和管理输出这些方式，做到技术下沉和辐射。最后就是学科引领，助推基层医疗机构学科的发展。我想这点应该从应用的角度，让基层医疗机构切实地能在学科技术应用方面得到落地实施，这样才能真正做到分级诊疗，完善整个分级诊疗体系。
周军 教授：两句话，第一句叫主动调结构，第二句叫做自己该做的事。这是我对于公立医院应该做的事。我拿自己医院做一个比较，我们原来从2018一直到2022年，我们CMI值一直是1.1~1.12。但是我们从2022年下半年2023年开始调结构，2023年CMI值是1.18，2024年是1.26，今年上半年是1.27，今年最近三个月我们的2023年是1.30。这就是我们主动调结构，让我们自己做该做的事，很多一些基础组的病例，该到社区就到社区，这样才能够提升我们的质量内涵。
Prof. Wagenlehner：我们需要非常清晰地界定不同疾病应由哪一级医疗机构进行诊治。比如，公立医院有非常多的机会在某些疾病领域建立自己的优势，打造精细化的诊疗专长。以外科为例，疝修补术；在我所从事的泌尿外科领域，结石手术或良性前列腺增生手术，都是非常好的例子。这么一来，病例的数量也会增加，治疗成效自然也会有所改善。
由此，我认为公立医院完全可以在特定方向上打造自己的专业能力；与此同时，正如Prof. Pfeiffer提及的，对于非常复杂、精细的疾病，还是应由三级甲等医院进行管理。不过，这种分工应保持一定的灵活性。例如，从急性疾病和慢性疾病的差异来看，急性疾病如卒中、心肌梗死，以及脓毒症（在我的领域是泌尿性脓毒症），在三级甲等医院的救治效果显然更好。因此，医疗体系需要建立相应的组织流程，在疾病早期就识别急性患者，并毫不犹豫地将他们转运至三级甲等医院接受治疗。
二、学科建设
大会主持：沈洁 教授、Prof. Bornstein
讨论嘉宾：李爱民 教授、魏在荣 教授、Prof. Machens、Prof. Wiltfang
1、科室建设中，专科能力提升与多学科协作（MDT）的平衡如何实现？
Prof. Bornstein：在我开始之前，我想向大家致以感谢。女士们，先生们，彭见平女士，非常感谢您邀请我到美丽的绍兴，非常感谢！我认为第一个问题显然并不是一个矛盾。我确信，专科能力的提升与多学科协作可以实现协同共进。大家都知道，专家通常被定义为“对某一领域越来越了解，但范围越来越窄”，直到“无所不知却无所专精”。但在医院中，有许多实际案例可以说明这一点。例如在糖尿病领域，治疗糖尿病足需要多个学科紧密协作。我们通过整合骨科、再生医学、糖尿病科以及血管中心的力量，共同打造专科能力。这种协作不仅降低了成本，也提升了各学科之间的整体协同水平。
沈洁 教授：专科能力建设是我们医院重中之重的问题。在专科能力建设当中，我们希望专科有特色病种，学科有优势病种，医院有战略病种，才能够真正持续地发展。但是中国有一句俗语“合久必分”。因为疾病不可能按照规律去治疗。去年国家卫健委提出了专科能力建设的破壁行动，也就是“以患者为中心，以疾病为链条”，所以现在专科能力建设和MDT更加提倡中心加专科这样的模式。我们医院也做了体重管理中心，有内分泌科、外科、营养科等等。对于管理中心大家感觉好像只是一个正常人的减重，但实际上比如胸科术前体重管理对于术后肺部的康复，比如骨科的体重管理对于关节置换等等，都是有帮助的。所以我非常推行现在国家提出的中心加专科的模式。
李爱民 教授：我们医院长期以来把专科做成学科，学科做成学科群，学科群做成专科医院。我们连云港市第一人民医院建有儿童医院、口腔医院、心血管病医院、老年医院和脑科医院。回到主题，怎么把学科能力和MDT平衡。首先我认为它是有差别的，因为专科能力是体现专科的高度，它的能力水平。这是需要我们大家在技术、人才方面努力的。MDT多学科的会诊体现了一个学科的链条，它的宽度，所以这个是有差别的。
第二，这两个是统一的。如果没有其他专科一起协同的话，很难走得远，很难走得高。同样对于MDT来讲，没有专科能力提升，也不可能做得这么好。
第三，当前我们怎么做。像我们这样有3个院区和5个专科医院的一个医院怎么做。首先我们不可能全部做，能做就做，不能做就尽量少做，有所为有所不为，当然能做就基本上能够更多的覆盖。最重要的是当前我们用信息化手段。现在多院区大家都很忙，怎么样实现实时的MDT。我们通过MDT，通过信息化手段，通过医院信息化平台，首先制定内部的MDT标准、规范和流程，然后通过信息化手段实现资源在远程之间的利用。这样既能提高我们专科能力，又能够有效、规范开展MDT。
Prof. Machens：在专科发展与跨学科合作之间实现平衡，并非妥协，而是一种战略整合。关键在于建立一个共享的临床生态系统，在这个系统中，每个学科在保持自身技术优势的同时，在鼓励沟通、共同决策和共享患者流程的框架下运作。具体可以通过以下几种方式实现：首先，通过结构化的多学科（MDT）平台。正式的学科会诊（MDT）不仅应针对复杂病例，还应当作为临床工作流程中的常规环节。定期的MDT会议有助于确保专业意见能转化为全面、以患者为中心的诊疗方案。其次，推动跨学科培训和科研，包括短期轮岗、跨学科进修和联合科研项目，促进学科间的相互理解。让专科医生理解其他学科的视角和局限，从而在不削弱专长的情况下提升协作。第三，共享绩效指标。医院和科室评估应纳入既衡量专科成果，又衡量协作绩效的指标，如患者满意度、治疗时效和跨学科管理效率。第四，数字化整合。利用影像数据和患者沟通的共享数字平台，促进各学科之间的实时沟通，减少信息碎片化，提升治疗的连续性。最终，专科的卓越应融入到跨学科合作流程中去，而非独立存在。一个真正先进的医院系统，是专科医生不仅作为独立专家，而是作为集体智慧和系统性智慧的关键组成部分，共同为医院做贡献。
Prof. Wiltfang：我和Machens教授事先协调了我们的发言内容，我决定以一个案例为切入点，这个案例很好地体现了Machens教授提到的许多问题。中德两国都面临人口老龄化的挑战，随着痴呆患者数量增加，出现了一些全新的治疗方案，例如Aβ降低单克隆抗体疗法，但这些治疗既昂贵又可能带来副作用。很多今天讨论的问题，都可以通过我们如何应对更先进的诊断和治疗手段来说明。例如，我们已建立了肿瘤多学科委员会，现在又成立了跨学科的痴呆症委员会，涵盖遗传学、神经内科、神经精神科，并与核医学和神经影像学科共同协作，讨论哪些患者可能从这些疗法中受益，哪些患者治疗风险过高。我们设立了集中输注单元，最重要的是，我们还建立了ARIA（与淀粉样蛋白相关的影像学异常）管理委员会，专门应对约20%患者可能出现的影像学异常。例如，周边的非三级医院可以利用我们大学医院建立的基础设施，通过远程医疗获得患者咨询等服务。首批风险较高的输注可在我们的集中单元完成，如果患者情况稳定，且副作用监测机制完善，后续治疗就可以在院外远程进行。这个案例很好地展示了非专科医院与专科中心如何协作工作。
另一个问题，之前我们讲师团已经讨论过、高可及性的预测性诊断，用于识别临床前阶段的患者，因为这是实施个性化预防治疗的唯一机会。在国际上，这在老年痴呆诊疗模式中已经比较成熟。我们有低成本的血液检测，可以在痴呆临床出现前十年，准确识别阿尔茨海默病高风险患者，其特异性和敏感性均超过85%。从而为个性化预防干预争取十年的时间。当然，这些昂贵的治疗手段（如每年约2万欧元或美元的输注疗法）并不适合大规模推广，所以，我们必须重点推动生活方式干预，在此，服务大规模患者群体的非专科医院再次显得至关重要，它们可以将非药物或个性化干预措施推广到大多数患者身上。最后，非专科、非学术性医院如何参与到整个流程？我们已经在三级医院（例如哥廷根大学医学中心）与教学医院之间建立了交流项目，年轻医生可以在我们的科室待几个月，学习患者流管理和诊断流程，并将这些经验带回各自医院加以应用。
彭见平女士：我在这里要非常感谢尊敬的Bornstein教授。他在科研领域的多学科合作做得非常好。比如内分泌科要跟很多科联合。他之前给我发了一封邮件，有200多页全英文的跟各学科合作的项目。所以收到了这封邮件之后，我发现科研合作可以跟骨科，可以跟儿科、内分泌科、肿瘤科和皮肤科等学科合作。正因为这200多页的科研合作项目，我们在全中国给他挑选了六位非常优秀的医生，这些优秀的医生来自不同医院，不同学科。比如内分泌科，特别是在骨科领域，骨质疏松病人是很多的。他把这个项目跟内分泌科联合是非常的好。吉森大学附属医院泌尿外科跟创伤科合作，创伤病人受伤之后，很多涉及到泌尿外科系统的疾病，他们两个科室的科研合作做得非常好。还有哥廷根大学心脑中心是我们德国的第一家心脑中心，心内科和神经内科在合作，我觉得每一个科室如果把多学科做好，这个项目就会做得非常大。
2、非科研型科室如何在缺乏研究基础与人员的情况下推动学科影响力？
沈洁 教授：疫情之后，给地市级医院的发展既提供了巨大挑战，也给了很多机遇。有一句话叫“要么做第一，要么做唯一”。对于地市级医院要做第一很难，但是它可以考虑做唯一。所以我想有两点可以借鉴。
第一，我们更好地去研究这个区域的特色病种，以特色病种来推进学科群的建设。比如我到了顺德以后，首先做了一个调研，发现在内分泌疾病中脂肪肝是最多的，而不是肥胖。所以我们就以此做了“糖肝共管”。我们也在这几年的努力下，今年拿到了国家临床重点专科，这个非常不容易。以此又带动心内、神经，还有肝脏和肾脏“1+N”的CKM，我们也拿下了科技厅的技术中心项目。这就是我们说要更好地去研究，然后以一个学科突破带动更多学科发展。
第二，在地市级医院有个很优势的地方，就是它的病人很多，所以做流行病学的研究的很难得的场景，我们通过流行病学的调研，建立标本库，后续产生了非常多有价值的疾病防控体系，这在国际上有了一定的影响力。
Prof. Bornstein：对于非科研型医院、非大学附属医院，我希望能够应用我们在过去10-15年间开发的模式，即所谓的“跨校园协作模式”。这是一个理想的模式，不仅可以共享学生和联合博士项目，还可以共享职位。如今开展高水平研究的成本极高，即便是世界顶尖大学，其科研预算也约从五亿到十亿欧元不等。然而，这并不意味着专科医院或非学术医院无法参与科研。有许多卓越的实例，尤其是当它们遵循共享资源的理念、并与产业界、学术界及其他合作伙伴在高水平临床试验中合作，甚至设有共享职位时，也能取得优异成果。我们今天在这里看到的就是一个绝佳范例：来自一些非大学附属医院的优秀医生和学生到我们大学接受培训，并将把这种精神带回他们的医院。因此，我对这一发展非常乐观。
李爱民 教授：不管是公立医院还是私立医院，大的医院还是小的医院，都存在有些学科非常强，是优势学科；还有一些学科是比较薄弱的，是非优势学科。在基础研究来讲，我个人理解就是要解决0~1的问题，那必须是原创，所以难度还是很大的。从连云港市第一人民医院来讲，我们是有所为有所不为，不可能所有科都搞技术研究，有条件的科室可以搞一些技术研究。所以对于相对薄弱的科室，医院在统筹人才招聘方面，每年来我们首先问一问相对薄弱的科室，需不需要原创的技术研究人才，学博甚至有条件的学硕都可以，我们鼓励科室去招聘这样的人。
第二，我们的优势是临床，我们医院鼓励科室开展临床研究。因为我们临床资料非常丰富，我们培养研究型的临床医生，这个是我们一直在推进的。虽然有的科室薄弱，但是他的临床病人非常丰富，可以开展临床研究。加上我们医院有临床研究中心，还有流调团队、统计分析团队给他们支持。
第三，从医院角度来讲，我们对一些薄弱的科室在基础研究上面给予支持。我们医院有“1+6”实验室，一个院中心实验室，还有六个专科实验室。我们专科实验室基础研究人员进行站区制，在对薄弱科室给予基础研究支撑，给他们打基础。当然我们目前这块工作还是比较滞后的，与德国和我们省内的、国内的头部医院相比还有很多差距，我们还是要进一步努力。
Prof. Machens：我在很多观点上都同意Bornstein教授的看法。提升学术影响力并不局限于研究密集型科室。这取决于科室如何有效地将临床卓越、实践创新和教育优势转化为可衡量的学术价值。即使没有传统的研究能力或基础设施，非研究导向型科室也可以通过多种战略途径建立显著的学术影响力。第一，将临床创新作为学术成果。这意味着拥有大量临床病和独特经验的科室可以将其临床创新系统化，制定标准化治疗方案、手术技术和流程，并将其以病例系列、临床指南或技术报告的形式发表。将临床专业知识转化为可分享的学术文章，能够弥合实践与学术之间的差距。
第二，数据驱动的质量改进。即使没有专门的研究实验室，科室也可以利用常规临床数据进行回顾性分析和质量改进项目。经过系统化设计，这类项目往往能产出有意义的成果并在专业学术会议上发表或展示。
第三，科室间合作。与研究导向型科室或大学实验室合作，非研究科室能够贡献临床数据和患者视角，同时受益于其他分析或实验资源。这种共生合作可以产生联合署名的研究，提升科室的学术可见度。
第四，学术网络与教育。组织或联合举办研讨会、专题讨论会和培训课程可以显著提高科室的知名度。通过课程设计、模拟训练或国际交流项目展现教学卓越和对医学教育的贡献，也是学术领导力的体现。最后，培养学习型思维。鼓励临床医生记录结果、开展循证实践并批判性评估文献，营造探究文化。久而久之，这种思维模式会自然成长为结构化的学术活动。最终，学术影响力源于知识贡献，而非仅仅依赖基础设施。那些能够记录、标准化并传播临床经验，同时与研究机构进行战略协作的科室，能够获得与传统研究密集型学科相媲美的学术认可。
Prof. Wiltfang：这又与Machens教授所概述的内容相呼应。我认为，建立一流的国际专科，其核心在于严格的循证医学。这需要对大规模队列进行纵向验证，结合深入的临床表型分析，同时通过生物标志物（如神经影像学、影像学标志物、体液生物标志物）对临床诊断进行交叉验证。需要建立绩效指标，以客观衡量治疗效率，最重要的是评估治疗靶点的作用。现在有许多出色的新技术可用。这开启了一个全新的维度，包括微RNA分析、多组学、蛋白质组学的全新维度拓展，以及先进的影像工具，使得临床诊断可以实现交叉验证和生物标志物整合。最终，这才是关键所在。这让你的中心被认可并获得声誉。循证治疗验证至关重要。正如帕拉塞尔苏斯几百年前所说，能够持续存在并获得认可的医疗服务，是那些创造并建立最有效治疗方法的，而不是那些图文最精美的教材。
彭见平女士：今年6月我去了吉森大学的泌尿外科，吉森大学的泌尿外科实验室有四层楼高，2万多平方米，它的设备非常先进。今年4月，南方医科大学有个很优秀的医生，过去在他医院跟泌尿外科的主任和团队开展了一个科研项目。德国很多著名的科室有非常好的实验室。你利用他的实验室，跟他们一起搞合作，然后你的进步就会非常大。他的学生也到现场了。他只去了4个月，就让我非常震惊。我去到的时候，他全英文汇报了4个月的科研进步。在这里我要感谢武汉体育学院附属医院的李旭贵院长，他在疫情期间送了2个医生到德国搞科研，其中王超群医生，两年时间已经发表了9篇文章，有6篇是全英文的。跟全世界最著名的导师、最著名的实验室合作，这个成果就出来了，这是很简单的事情。你如果要穿一双鞋，你没必要办一个厂，你买一双最好的鞋不就可以了吗？所以说我们一定要和德国的科研合作，德国是现代医学的发源地。阿尔茨海默病就是德国的一个教授阿尔茨海默用他的名字命名的。只有跟世界上最好的科研，最好的医疗合作，那我们肯定是有巨大的进步。
未完待续，敬请期待……
